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Derivado del contexto político actual en nuestro país, el Poder Judicial de la Federación (PJF) se encuentra en el centro de un debate debido a la reforma judicial impulsada por la administración del presidente López Obrador.

El 3 de septiembre de 2024 se aprobó en la Cámara de Diputados el dictamen de reforma al Poder Judicial, la minuta de la iniciativa fue recibida al día siguiente por la Mesa Directiva de la Cámara de Senadores, el proceso legislativo continuará con el turno correspondiente a las Comisiones de Puntos Constitucionales y de Estudios Legislativos, una vez que se cumpla lo que establece el artículo 135 constitucional se podrá configurar o no la reforma a la Constitución en los términos planteados.

La reforma busca transformar su estructura, funcionamiento y podría tener implicaciones significativas en el ejercicio del derecho en México, muchas voces opinan que es contraria a los estándares internacionales sobre la independencia e imparcialidad del Poder Judicial, afectando el principio de progresividad y no regresión de los derechos humanos, incluso el principio de acceso a la justicia y el de tutela judicial efectiva.

Algunas de las modificaciones que se establecen en la reforma para el sistema de impartición de justicia federal son los siguientes: (i) Elección de personas juzgadoras por voto popular; (ii) Creación de un nuevo órgano de administración judicial; y la (iii) Creación de un tribunal de disciplina judicial.

Este artículo se limita a una breve reflexión consistente en que de aprobarse en definitiva la reforma propuesta podría violentarse el principio constitucional de carrera judicial establecido en el artículo 94 de la actual Constitución, afectando los derechos humanos de las juzgadoras y demás categorías de funcionarias integrantes del PJF que actualmente desempeñan la función jurisdiccional.

De las funciones estatales, la jurisdiccional, que entraña la impartición de justicia es, sin lugar a dudas, la más delicada de las tareas públicas, la misión de juzgar a los semejantes, debe estar desempeñada en toda sociedad civilizada y progresista, por los mejores hombres y mujeres privilegiando la importancia de la carrera judicial y la honorabilidad.

En junio de 2021 se expidió la Ley de Carrera Judicial del PJF, teniendo como finalidades esenciales las siguientes:

1. Garantizar la independencia, imparcialidad, idoneidad, estabilidad, profesionalización y especialización de las personas servidoras públicas del PJF. 
2. Propiciar la permanencia y superación de sus integrantes, con base en expectativas de desarrollo personal mediante una carrera judicial.
3. Desarrollar un sentido de identidad y pertenencia hacia el PJF;
4. Contribuir a la excelencia y eficacia de la impartición de justicia; y
5. Vincular el cumplimiento de los objetivos institucionales con el desempeño de las responsabilidades y el desarrollo profesional.

De lo anterior, se desprenden los principios rectores de la carrera judicial: la excelencia, profesionalismo, objetividad, imparcialidad, independencia, antigüedad y paridad de género. 

El PJF por mandato legal debe incorporar la perspectiva de género, de forma transversal, progresiva, y equitativa en el desarrollo de la Carrera Judicial, garantizando el ejercicio y goce de los derechos humanos de las personas juzgadoras, con un enfoque de igualdad sustantiva.

Considerando el número de juzgadoras que hay en la actualidad con base en los datos del Consejo de la Judicatura Federal (CJF) al cierre del año estadístico 2023, se observó que el 29.5.% de titulares de órganos jurisdiccionales ordinarios son mujeres. Asimismo, se advierte que el 56.2% son juezas y el 43.8% magistradas. 

A partir del 2019 se dieron avances en materia de paridad de género dentro del PJF el compromiso fijó tres prioridades; (i) erradicar cualquier forma de violencia de género; (ii) conciliar la vida personal, familiar y laboral y; (iii) garantizar la defensa y la impartición de una justicia con perspectiva de género interseccional.

Como resultado de las medidas adoptadas en el 2022, la Suprema Corte de Justicia de la Nación (“SCJN”) y el CJF recibieron el “Premio Interamericano a las Buenas Prácticas de Liderazgo para las Mujeres” con el que se reconoció al PJF como la institución con las mejores políticas públicas para el liderazgo de las mujeres en el continente americano. 

Algunas de las políticas implementadas durante los años 2019-2022, relativas a la carrera judicial de las juzgadoras y demás cargos de la carrera judicial consistieron en:

1. Todos los concursos para acceder al cargo de juzgadoras del PJF fueron paritarios o exclusivos para mujeres.
2. Durante el 2022, la Escuela Federal de Formación Judicial llevó a cabo 17 concursos de oposición completamente paritarios y 2 exclusivos para mujeres.
3. En el año 2022, 145 mujeres accedieron al cargo de juezas de distrito, representando un avance respecto del 2019.  
4. Se nombraron más del 51% de todas las juezas que se han designado desde 1995, lo que aumentó el porcentaje de mujeres en este cargo de un 23% a un 40%. 
5. En 2022 se nombraron a 33 magistradas de circuito, que sumadas a las 35 designadas en 2021 y las 13 correspondientes al 2019, el porcentaje aumentó de 18% a 24%. 

Con base en lo expuesto, se advierte que los nombramientos realizados en los últimos años de juzgadoras del PJF se obtuvieron mediante concursos de oposición, sus derechos y conquistas profesionales se ven amenazados de aprobarse la reforma indicada, no obstante que en la iniciativa objeto de la discusión establece que se garantizará la independencia judicial, buscando que las propuestas de candidaturas y la elección de juzgadoras se efectúen con mecanismos públicos, abiertos, transparentes, inclusivos, accesibles y paritarios de evaluación considerando que la selección de personas cuenten con los conocimientos técnicos, distinguiéndose por su honestidad, competencia, antecedentes profesionales y académicos en el ejercicio de la actividad jurídica.

El efecto de la reforma puede traer como consecuencia inmediata la afectación de los derechos de las juzgadoras que obtuvieron sus cargos mediante exámenes de oposición, desconociendo los resultados obtenidos, ignorando sus conocimientos y preparación especializada para la función jurisdiccional, se borraría de un plumazo los logros ya alcanzados por mujeres abogadas en este sector, apartándose de los criterios de mérito, integridad y competencia profesional.

Estas breves líneas nos invitan a seguir reflexionando sobre este tema, de aprobarse la reforma se tendrá que hacer un nuevo análisis sobre la forma en que se implementará la misma y los efectos que tendrá sobre los derechos las mujeres que decidieron apostar a la carrera judicial.

Referencias:

Comunicación Social, Cámara de Diputados. (3 de septiembre de 2024). La Cámara de Diputados aprobó en lo general, por mayoría calificada, el dictamen de reformas constitucionales al Poder Judicial. Con una votación de 359 votos a favor y 135 votos en contra, se aprobó en lo general el Dictamen de Reforma al Poder Judicial de la Federación. Disponible en https://comunicacionsocial.diputados.gob.mx/index.php/boletines/la-camara-de-diputados-aprobo-en-lo-general-por-mayoria-calificada-el-dictamen-de-reformas-constitucionales-al-poder-judicial 

Artículo 135. La presente Constitución puede ser adicionada o reformada. Para que las adiciones o reformas lleguen a ser parte de la misma, se requiere que el Congreso de la Unión, por el voto de las dos terceras partes de los individuos presentes, acuerden las reformas o adiciones, y que éstas sean aprobadas por la mayoría de las legislaturas de los Estados y de la Ciudad de México.

Artículo 5.

Ley de Carrera Judicial. Artículo 6

Ley de Carrera Judicial. Artículo 8

Consejo de la Judicatura Federal. Anexo Estadístico. Suprema Corte de Justicia de la Nación, 2023, Disponible en https://www.scjn.gob.mx/sites/default/files/informe_labores_transparencia/anexo_estadistico/2023-12/INTRO_2023.pdf

El año estadístico comprende del 16 de noviembre de 2022 al 15 de noviembre de 2023.

Zaldívar, Arturo, Cuarto informe de labores2022. Suprema Corte de Justicia de la Nación. Disponible en: https://www.scjn.gob.mx/cuartoinformezaldivar/

El “Premio Interamericano a las Buenas Prácticas de Liderazgo para las Mujeres” fue otorgado por el Task Force Interamericano sobre Liderazgo de las Mujeres, conformado por la Comisión Interamericana de Mujeres (CIM), la Comisión Interamericana de Derechos Humanos (CIDH) de la Organización de los Estados Americanos (OEA), la Organización Panamericana de la Salud (OPS), la Secretaría General Iberoamericana (SEGIB), ParlAmericas, e IDEA Internacional, junto a dos organizaciones de la sociedad civil, Caribbean Women in Leadership (CIWiL) y el Comité de América Latina y El Caribe para la Defensa de los Derechos de la Mujer (CLADEM); con la colaboración de la Secretaría de Cumbres  de las Américas, del Departamento para la Gestión Pública Efectiva (DGPE) de la OEA, y el apoyo del Gobierno de Canadá.

Hace unas semanas terminó uno de los eventos más esperados, la justa Olímpica. Cada 4 años tenemos la dicha de vivir junto a los atletas la adrenalina en cada competencia. En esta ocasión, Paris 2024 nos deleitó con unas Olimpiadas de verano sin igual pues las competencias se realizaron en las grandes plazas de la ciudad y no en estadios, se estrenaron nuevas disciplinas y han sido las olimpiadas donde la equidad de género global obtuvo un récord histórico. 

Desde su concepción, París 2024 ha representado tanto un reto como una oportunidad para  Comité Olímpico Internacional (en adelante, “COI”) y el Comité Organizador de demostrar avances en diferentes ámbitos. “Change or be changed” fueron las palabras del Presidente del COI, Thomas Bach, en la 142 sesión de miembros del COI celebrada en Francia. Bach se refería a que el mundo se encuentra en constante evolución y el COI, el Movimiento Olímpico y las ediciones de los Juegos deben estar a la altura ante los cambios globales. 

París 2024 fue la edición de “primeras veces”. Por ejemplo: primeros Juegos de Verano bajo la Agenda 2020 y las Nuevas Normas para albergar los Juegos donde uno de los objetivos es crear un evento sostenible, reduciendo la huella de carbono. Por otro lado, el COI y el Comité Organizador hicieron algunos ajustes para que fuera la primera edición con paridad de genero en la participación de atletas. De acuerdo con “The Sports Ethics Examiner”, uno de los highlights de Paris 2024 fue el porcentaje de participación mujer – hombre en las competencias (49-51%, respectivamente).

De acuerdo con el Director Ejecutivo de los Juegos Olímpicos, Christopher Dubi, la prioridad número uno es mantenerse relevante, “Embracing change to mantain relevance is our number one priority”,  donde la narrativa de equidad y paridad de género cobra un espacio esencial. Sin embargo, la pregunta es ¿este discurso es solamente una narrativa sin fondo o han habido cambios sustanciales para sostener que el COI ha sido suficientemente ágil y sufre una evolución positiva en equidad de género? 

Al tratar de contestar esta pregunta, me gustaría que este texto sirviera para tomar a los Juegos Olímpicos como un micro universo que algunas veces refleja e ilustra contextos sociales más amplios, como la equidad de género en el campo laboral. 

La respuesta sería: la buena noticia es que llegamos a la paridad de género en París 2024; la mala: nos tomó mas de 120 años. 

Las mujeres tuvimos que esperar hasta la segunda edición de los Juegos (París 1900) para poder competir y solamente podían hacerlo en algunos deportes para representar el 2.2% de participación total. Incluso, el box era una disciplina exclusiva para hombres hasta antes de la edición de Londres 2012 y, fue hasta 2014, que el COI se comprometió a alcanzar la paridad de género entre los atletas participantes. 

Sobre este tema, podríamos ver el vaso medio lleno si tomamos en cuenta que en realidad existe una estrategia, métricas y monitoreo por parte del COI para avanzar en la agenda de equidad de género. En 1991, el criterio de “no discriminación por género” fue agregado a la Carta Olímpica (documento que refleja los principios fundamentales del Olimpismo) y en 1995 se creó el grupo de Trabajo “Mujeres y el Deporte”. Una de las métricas es precisamente la paridad en la participación en las ediciones de los Juegos Olímpicos. Sin embargo, los resultados en otras métricas nos sugieren ver el vaso medio vacío, por ejemplo, siguen existiendo mayores eventos deportivos sólo para hombres.

¿Cuál podría ser un catalizador para avanzar más rápido en la agenda de equidad de género? 

Mayor número de mujeres en los puestos de toma de decisiones en entidades deportivas. Lamentablemente, ahí existe un rezago importante. 

Actualmente, al interior del mismo COI, solamente en un 33.3% las mujeres están incluidas en puestos donde se toman decisiones. Lo mismo sucede a nivel de las 29 federaciones deportivas internacionales de Juegos de Verano, donde sólo la Federación de Tenis de Mesa y Golf tienen como presidenta a mujeres. En los 27 restantes, el liderazgo está impartido por hombres. Mientras no haya una mayor diversidad y equidad en la toma decisiones, difícilmente los canales para avanzar sean abiertos con mayor facilidad.  

Asimismo, se requiere mayor compromiso por parte de los y las atletas, para que ejerzan presión, pues los avances han sido gracias a las protestas en redes sociales o denuncias oficiales que han realizado atletas como exigencia de espacios dentro de la Villa Olímpica para los atletas que acaban de ser madre o padre. 

Al final, recordemos que lo más importante y el corazón de los Juegos Olímpicos son los atletas, son los que mueven la organización. El Movimiento Olímpico debe de transformarse por y para ellos y crear legados positivos para las ciudades sede y la sociedad en general. 

Uno de los impactos que generan los atletas es inspiración a hacer deporte. De acuerdo a cifras de las últimas semanas la inscripción a clubes de natación en Francia se ha disparado gracias a los resultados de Léon Marchand en la alberca olímpica. 

Recientemente un video se hizo viral, una niña de 6 años empieza a correr y cuando le preguntan ¿cómo te llamas? Ella responde Sha’Carri Richardson, la actual campeona del mundo en los 100 metros planos y doble medallista olímpica en París 2024. 

¿Por qué nos debería importar que haya más espacios para mujeres y niñas en el deporte y que los Juegos Olímpicos juegen un papel en la representación de esos espacios? De acuerdo con un estudio de EY Global el 94% de mujeres que ocupan una dirección ejecutiva practicó algún deporte y el 91% de mujeres en roles de liderazgo indicó que las habilidades que desarrollaron a través del deporte fueron importantes para su éxito profesional. 

La igualdad de género sigue siendo un desafío en nuestra sociedad, por ello, las organizaciones deben estar comprometidas en hacer de la igualdad de género una piedra angular como estrategia de sostenibilidad. En Aguilar y Loera S.C. (A&L), hemos abrazado este reto como uno de nuestros principios rectores, integrándolo no solo en nuestra cultura organizacional, sino también como un valor clave en nuestro enfoque de ESG (Environmental, Social, and Governance). 

¿Cuál es la hoja de ruta de tu organización para estar o acercarse al podio en cuestión de equidad de género? Vale la pena crearla o actualizarla según sea el caso, ¡nos vemos en Los Ángeles 2028! 

Referencias:

De acuerdo con las cifras finales, París 2024 no logró alcanzar el 50-50%, en realidad participaron 5,503 mujeres quienes representaron el 49% y 5,712 hombres para representar un 51% del total de atletas participantes. 

Olympic World Library. Zoom In, Gender Equality in Olympic Movement. Recuperado de https://library.olympics.com/Default/zoom-femme-et-sport.aspx

EY Global. Why a female athlete should be your next leader. Recuperado de https://www.ey.com/en_au/athlete-programs/why-a-female-athlete-should-be-your-next-leader

El inicio del paro en el Poder Judicial de la Federación el pasado 19 de agosto, motivado por la controvertida reforma judicial, ha sacudido a México. Aunque a la fecha de preparación de este artículo no existe certeza de lo que sucederá, lo cierto es que, hoy, esta reforma propone, entre otros cambios, la elección popular de jueces y ministros, generando incertidumbre en todo el país.

La nueva propuesta establece que los candidatos a cargos judiciales serían propuestos por los tres poderes del Estado: ejecutivo, legislativo y judicial. Cada poder formaría un comité de evaluación con expertos para seleccionar a un grupo reducido de aspirantes, que luego se reduciría al azar. Los nombres finales serían enviados al poder correspondiente para su aprobación.

Una de las principales preocupaciones que despierta esta propuesta es el potencial control político sobre el Poder Judicial. Si un partido político domina los poderes ejecutivo y legislativo, podría influir en la formación de los comités y la aprobación de las candidaturas, alineando así al Poder Judicial con sus intereses. Otra importante inquietud se refiere a la elección misma de los nuevos jueces, los cuales pasarían a integrar el Poder Judicial mediante un mecanismo eminentemente político: elecciones populares. Este mecanismo sometería a los candidatos a campañas, promesas, plataformas y otros aspectos que podrían considerarse ajenos a la función judicial.

La reforma también propone la creación de un tribunal de disciplina judicial, electo por voto popular, con amplios poderes para supervisar y sancionar a los jueces. Este tribunal también evaluaría el desempeño de los jueces durante su primer año. La creación de un tribunal de disciplina judicial, electo por voto popular, añade otra capa de complejidad al debate, ya que podría convertirse en una herramienta de presión política si cae bajo el control del partido gobernante.

En resumen, la reforma judicial ha generado un intenso flujo de distintas opiniones en México debido a las preocupaciones sobre la posible politización del Poder Judicial y la pérdida de su independencia. En medio de esta incertidumbre, surge una pregunta crucial: ¿Podrían los Medios Alternos de Solución de Conflictos (“MASC”) ser la respuesta a esta crisis?

La respuesta es sí. Ante la incertidumbre generada por la reforma judicial, los MASC emergen como una potencial solución para fortalecer el acceso a la justicia. Al descongestionar los tribunales y ofrecer procesos más ágiles, los MASC pueden contribuir a una justicia más expedita y accesible.

Los MASC son procedimientos voluntarios que permiten a las partes resolver sus diferencias sin necesidad de acudir a un juicio ante los tribunales. La conciliación, mediación, arbitraje y negociación son herramientas eficaces para resolver disputas de manera justa y confiable. Estos mecanismos se caracterizan por su apego a la justicia y el marco legal, así como al consenso y la equidad en el caso de la conciliación y negociación, ofreciendo alternativas al litigio tradicional.

La existencia de los MASC está respaldada tanto a nivel internacional, a través de tratados como la Convención de Nueva York sobre el Reconocimiento y la Ejecución de las Sentencias Arbitrales Extranjeras, como a nivel nacional, donde la Constitución mexicana reconoce su importancia en el artículo 17.

Adicional a lo anterior, a nivel legislativo, México cuenta con un marco jurídico que respalda la implementación de los MASC. La Ley General de Mecanismos Alternativos de Solución de Controversias establece las bases y principios generales para su aplicación, mientras que la Ley Nacional de Mecanismos Alternativos de Solución de Controversias en Materia Penal regula su uso en el ámbito penal. Cada estado cuenta con su propia legislación, lo que demuestra un compromiso a nivel nacional con la promoción de estos mecanismos como una alternativa viable al litigio tradicional y, lo que, es más, la jurisprudencia mexicana consagra la validez de los MASC.

Se trata, por tanto, de herramientas que seguirán estando disponibles para las partes en disputa, aun cuando se adopte la reforma judicial mencionada. Es de esperarse entonces que estos mecanismos se incorporen en un grado adicional en contratos y otros instrumentos, como un remedio ante las desventajas percibidas frente a la nueva constitución del Poder Judicial.

Para que esta alternativa prospere, es crucial continuar respetando la obligatoriedad de las resoluciones derivadas de los acuerdos o laudos emitidos en el marco de los MASC. En cualquier caso, lo que ha quedado claro es que la reforma judicial en México ha puesto de manifiesto la necesidad de fortalecer los MASC, los cuales emergen como una alternativa prometedora para resolver conflictos de manera justa y eficiente, evitando la politización y la saturación del sistema judicial tradicional.

Si bien la implementación de los MASC enfrenta desafíos, particularmente en cuanto a su difusión y adopción más amplia, su potencial para transformar la resolución de conflictos en México es innegable. La promoción de los MASC en la reforma judicial y en los acuerdos contractuales podría ser un paso crucial hacia un sistema de justicia más accesible, ágil y equitativo para todos los ciudadanos.

En última instancia, la crisis actual en el Poder Judicial mexicano nos invita a reflexionar sobre la necesidad de diversificar los mecanismos de resolución de conflictos y a considerar seriamente el papel fundamental que los MASC pueden desempeñar en la construcción de un México más justo y pacífico.

Nota: Cualesquier puntos de vista expresados en esta publicación son estrictamente los de la autora y no deberán ser atribuidos de ninguna forma a White & Case LLP o White & Case, S.C. 

Tradicionalmente se ha visto a la profesión jurídica como una disciplina aislada de otras ramas del conocimiento, enfocándose principalmente en la lógica, la argumentación y el rigor técnico. Incluso dejando, en ocasiones, en segundo plano el aspecto creativo y emocional que son esenciales para la formación de un profesional completo. 

En un mundo que demanda cada vez más habilidades interdisciplinarias, resulta crucial que las abogadas tengamos un acercamiento no solo a otras ciencias, sino también a las diversas manifestaciones artísticas. El arte, en todas sus formas, fomenta la creatividad, la empatía y la capacidad de comunicación, cualidades que son fundamentales para el ejercicio exitoso de la abogacía.

El arte, entendido como un género del que derivan disciplinas como la pintura, la literatura, y el teatro, ofrece un conjunto de herramientas valiosas para el empoderamiento de las mujeres en la abogacía. En un entorno donde la presión y la competencia son intensas, estas disciplinas proporcionan un espacio para la reflexión, la expresión personal y la construcción de una identidad profesional más rica y diversa.

Históricamente, los hombres han dominado los espacios donde se reconoce a los “grandes” y “más destacados”. Esta realidad se refleja no solo en el ámbito artístico, sino también en la abogacía, donde los roles de poder han sido tradicionalmente ocupados por figuras masculinas. Recientemente, durante una visita al Museo de Arte de Filadelfia, observé que las obras “imperdibles” seguían siendo de artistas como Van Gogh, Monet, Cézanne, Picasso y Diego Rivera. Sin embargo, también descubrí salas menos concurridas, pero igualmente significativas, que exhibían el trabajo de mujeres como Diana Scultori, Maria Longworth Nichols y Marie-Rosalie Bonheur.

Estas artistas, aunque vivieron en épocas distintas y se desarrollaron en diferentes disciplinas, comparten un hilo común: trascendieron sus contextos y han inspirado a mujeres a lo largo de los siglos a encontrar en el arte una vía para el cambio social y la resiliencia. Este legado nos recuerda que el arte no es solo un reflejo de la cultura, sino una herramienta poderosa de empoderamiento, especialmente en profesiones como la nuestra, que a menudo exigen más de nosotras por el simple hecho de ser mujeres.

El impacto del arte en la formación y bienestar de las abogadas

La abogacía es una profesión altamente demandante, y para nosotras, las mujeres, ese nivel de exigencia puede ser aún más intenso debido a las expectativas sociales. La sociedad impone estereotipos y normas de comportamiento que nos afectan de manera particular, desde cómo manejamos el estrés hasta cómo expresamos nuestras emociones en el entorno laboral. ¿Cuántas veces nos han hecho sentir inadecuadas por tener un mal día, por no estar completamente concentradas o por no tener el ánimo de sonreír? Estas experiencias nos llevan a ser etiquetadas como malhumoradas o faltas de disciplina. Para comprender plenamente lo que implica ser mujer en la abogacía, es necesario vivirlo.

En este contexto, el arte emerge como un refugio y una fuente de fortaleza. Investigaciones han demostrado que involucrarse en actividades artísticas puede reducir el estrés, mejorar el bienestar emocional y fortalecer la resiliencia. Escritoras como Ángeles Mastretta, Isabel Allende y Carmen Laforet, por ejemplo, nos ofrecen diferentes perspectivas sobre la experiencia y la mística femenina, enriqueciendo nuestra comprensión de los desafíos que enfrentamos y dándonos ejemplos de superación y éxito.

El arte como motor de cambio social

El arte no solo es una herramienta de empoderamiento individual, sino también un motor de cambio social. A través de la historia, las mujeres artistas han utilizado sus obras para cuestionar las normas sociales y luchar por la igualdad. En el ámbito jurídico, podemos hacer lo mismo al utilizar nuestras habilidades creativas para abordar problemas legales desde nuevas perspectivas, desarrollar estrategias innovadoras y promover una mayor equidad en la práctica del derecho.

Aún queda mucho por hacer en el campo de la abogacía para las mujeres. Es un trabajo que debemos ejecutar día tras día, recordando que, aunque Roma no se construyó en un día, cada ladrillo colocado fue crucial para su edificación. De la misma manera, cada pequeña acción que realizamos puede tener un impacto duradero.

Nuestra capacidad de trascender

Al igual que aquellas artistas que admiramos, nosotras también tenemos el poder de trascender. Quizás nuestras obras no sean expuestas en una galería o nuestras novelas no alcancen una 30ª edición, pero sin duda, podemos impactar la vida de otra mujer: de nuestra compañera de oficina, de una estudiante de derecho, o de aquellas mujeres cuyos casos representamos y comprendemos profundamente. El poder de cambiar el mundo, aunque sea de manera sutil, reside en nosotras y en nuestra capacidad de apoyarnos mutuamente y seguir adelante, inspiradas por el arte y la creatividad.

Referencias:

“Art and Well-Being”, Stephen Murphy-Shigematsu Ed.D., Psychology Today.

“Gender in Art: 6 Artists Questioning Gender Norms”, Ruth Millington, Rise Art.

“Law, Literature, and the Problems of Interdisciplinarity”, Jane B. Baron, The Yale Law Journal, Vol. 108:1059

“Stress Reduction and Emotional Resilience through Artistic Engagement.” American Psychological Association.

De un estudio realizado por el Instituto Mexicano para la Competitividad (IMCO), en conjunto con Kiik Consultores, Coppel y Fundación Coppel, sobre la información de 184 empresas listadas en la Bolsa Mexicana de Valores (BMV) y la Bolsa Institucional de Valores (BIVA); se concluyó que en México, los avances en materia de igualdad de género en los Consejos de Administración se han quedado rezagados de manera alarmante. 

Pues, al parecer, “México alcanzará la paridad de género en los Consejos de Administración de las empresas hasta 2052”, es decir, dentro de veintiocho años partiendo desde el año 2024, toda vez que hasta el año 2023, las mujeres sólo ocupaban el 13% de los puestos directivos relevantes, siendo estas (i) la dirección general, (ii) de finanzas y (iii) de áreas jurídicas; y sólo el 1% de dichas empresas tienen mujeres en las tres direcciones relevantes. 

Por lo anterior, México muestra un rezago considerable en comparación con otros países, pues en España, gracias a la Directiva Europea Sobre Cuotas de Género que entró en vigor el pasado 7 de diciembre de 2022, cuyo objetivo es alcanzar la igualdad de género en los puestos directivos de las empresas cotizadas de los países miembros de la Unión Europea, se prevé que para el año 2026, las 35 empresas que componen el selectivo IBEX 35 y las empresas cotizadas en el Índice General de la Bolsa de Madrid, tengan al menos un 40% de representación femenina en sus Consejos de Administración. 

Por otra parte, además de la Directiva Europea Sobre Cuotas de Género, en España también se encuentra vigente el Código de Buen Gobierno de las Sociedades Cotizadas elaborado por la Comisión Nacional del Mercado de Valores, a través del cual, se brindan directrices de referencia para la implementación de políticas internas relacionadas a la igualdad de género, con la finalidad de incrementar la participación femenina en los Consejos de Administración. 

Específicamente para el caso mexicano, según algunos datos arrojados por un reciente estudio realizado por académicas de la Universidad Panamericana en conjunto con el Centro de Investigación de Mujeres en Alta Dirección la brecha en igualdad de género para alcanzar sigue siendo altísima, algunos datos alarmantes que lo demuestran son los siguientes:

• Solo 4% de los asientos en Consejos de Administración en las empresas del mercado de capitales fueron ocupados por mujeres en el año 2022.
• 23% de los encuestados en el estudio indicó que su consejo no cuenta con mujeres y solo 16% respondió que existe 30% o más de mujeres en el consejo.
• Las mujeres consejeras consideran que se requieren acciones concretas para incentivar su inclusión.
• Se percibe desconocimiento por parte de algunas mujeres sobre la consejería y cómo acceder a este rol.
• 70% de las mujeres consejeras cuentan con maestría y 10% con doctorado.
• Las consejeras suelen ser más jóvenes que los consejeros, sin embargo, requieren de mayores credenciales académicas para formar parte de un consejo de administración.

Por lo anterior, resulta urgente y necesario que México tome medidas afirmativas como lo ha realizado en puestos de públicos de toma de decisión, por ejemplo, implementar las denominadas “cuotas de género” como medidas de carácter temporal a fin de incentivar a las empresas que incluyan mayor participación de mujeres en puestos de dirección y toma de decisiones y  en los propios Consejos de Administración, así como llevar a cabo acciones encaminadas a llevar a cabo un cambio cultural y estructural con el fin de incentivar y motivar la participación de las mujeres a fin de lograr un equilibrio entre vida y trabajo, o incluso, fomentar que las mujeres que se encuentran a la cabeza de puestos de decisión continúen desarrollándose profesionalmente por medio de jornadas de capacitación y profesionalización a fin de fortalecer y potencializar sus capacidades de liderazgo.

Que las empresas incentiven este tipo de políticas tiene cambios positivos, pues a través de estos pequeños cambios permitirá que los Consejos de Administración y órganos de toma de decisión de las empresas se diversifiquen y les permitan tener una más amplia visión sobre las estrategias y decisiones en beneficio de la propia empresa, así como enfrentar de manera más creativa y contundente los desafíos del día a día y fomentando su constante crecimiento e innovación.

Si bien estos cambios pueden tener consecuencias positivas, es necesario asegurar una constante vigilancia en el avance y los resultados de su implementación, pues solo así, por un lado se comprobará que efectivamente están siendo implementadas y, por otro, contribuirán a que más empresas las repliquen y se sumen a los esfuerzos en pro de incentivar una mayor participación de las mujeres en la toma de decisión, lo que tendrá como consecuencia alcanzar más rápido una verdadera paridad de género en los Consejos de Administración.

Referencias:

ATREVIA, IESE. CÁTEDRA CARMINA ROCA Y RAFAEL PICH-AGUILERA DE MUJER Y LIDERAZGO (2024).XII INFORME DE MUJERES EN LOS CONSEJOS DEL IBEX 35 Y VII RADIOGRAFÍA DEL MERCADO CONTINUO. Disponible en: https://landing.atrevia.com/hubfs/Informe%20Mujeres/XII%20INFORME%20DE%20MUJERES%20EN%20LOS%20CONSEJOS%20DEL%20IBEX%2035.pdf

IMCO STAFF (2023), MEXICO ALCANZARÁ LA PARIDAD DE GÉNERO EN LOS CONSEJOS DE ADMINISTRACIÓN DE LAS EMPRESAS HASTA 2052. Instituto Mexicano para la Competitividad, A.C.. Disponible en: https://imco.org.mx/mexico-alcanzara-la-paridad-de-genero-en-los-consejos-de-administracion-de-las-empresas-hasta-2052/

IMCO, KIIK, COPPEL, FUNDACIÓN COPPEL (2023), MUJERES EN LAS EMPRESAS ¿HEMOS AVANZADO?. Disponible en: https://imco.org.mx/mexico-alcanzara-la-paridad-de-genero-en-los-consejos-de-administracion-de-las-empresas-hasta-2052/

Mucharraz y Cano, Yvette (2023). PARTICIPACIÓN DE LAS MUJERES EN CONSEJOS DE ADMINISTRACIÓN. Ediciones Universidad de Navarra, S.A. 

En 1929, Joseph Story, ministro de la Suprema Corte de Estados Unidos, dijo en un comunicado que “el derecho es una amante celosa que requiere de un largo y constante cortejo”. Es innegable que la vida de abogad@ de despacho es una vida bastante agotadora y desgastante, que constantemente requiere priorizar la vida profesional sobre muchos otros compromisos personales.  

En los últimos años hemos visto que ha cambiado bastante la cultura de trabajo en los despachos de abogados y cada vez es más común ver que l@s abogado@s tienen una vida fuera de la oficina. Sin embargo, estando casada con un socio de un despacho (que en más de una ocasión ha tomado llamadas mientras estamos en Disney con tres niños chiquitos), considero que todavía hay muchísimo camino por recorrer y que los in-house somos una parte importante para contribuir en esta mejoría. Al final, la industria legal es una sola y los despachos y departamentos de in-house somos engranajes dentro de esa única industria. 

Propongo dos cambios concretos que podemos impulsar, desde la trinchera del in-house, que podrían ayudar a avanzar en este camino. 

1. La cultura de la urgencia. Indra Nooyi, en su libro “My Life in Full” cuenta que, casi al final de su tiempo como CEO de PepsiCo, tenía que asistir al funeral de una de sus mejores amigas y no lo hizo porque se quedó en la oficina revisando un documento cuya fecha límite era al día siguiente. En su memoir, ella reflexiona sobre su decisión de no asistir al velorio, por quedarse revisando algo que ni siquiera recuerda qué era, ni por qué era tan importante terminarlo.  

Varias veces, como cliente, he estado en una situación en la que necesitamos un análisis sobre un tema, que parece urgente (aunque en realidad, muy pocas cosas lo son) y necesito una respuesta rápida de mis abogados externos. Esto me lleva a pedir apoyo “ASAP” porque “se necesitaba para ayer”. La gran mayoría de las veces, me responden dentro de las siguientes 24 horas. Desgraciadamente, así podemos resumir un gran porcentaje de las interacciones entre in-house y abogado externo. Sin embargo, casi nunca nos ponemos a pensar, como clientes, en la persona detrás de esa respuesta inmediata. No pensamos en la persona que trabaja en esa firma, que probablemente ayer, cuando se necesitaba mi análisis urgente, tuvo que hacer sacrificios personales para poder sacar el trabajo a tiempo. Esa persona, que probablemente se ve en situaciones similares más veces de las que verdaderamente son necesarias (de nuevo, muy pocas cosas son verdaderamente urgentes e imprevisibles), constantemente tiene que sacrificar su vida personal para satisfacer una errónea expectativa de urgencia o la mala administración interna del cliente que se esperó hasta el día antes del término para mandar la información requerida. Si queremos que la vida de despacho deje de implicar tantos sacrificios para la vida personal, es necesario que sea un trabajo en el que uno pueda organizar su día y no tenga que apagar varios incendios a costa de compromisos o planes personales. Este cambio debe empezar por los abogados in-house. Al final del día, nosotros somos los que sabemos si algo urge y si urge, por qué urge. Como me dijo una vez un amigo in-house, “cuando el negocio me pide algo urgente, siempre hago tres preguntas (1) por qué es urgente, (2) qué pasa si no está listo a tiempo y (3) desde cuándo supieron que esto se necesitaba. Casi siempre, respondiendo estas preguntas nos damos cuenta que en realidad nadie necesita dejar de dormir para tenerlo listo”. Nosotros, como in-house también somos víctimas de este falso sentido de urgencia, sin embargo somos los únicos que podemos cuestionar, hacia dentro, esa fecha límite. 

Como lo dijo Indra Nooyi, “las fechas límite son increíblemente importantes. Sin embargo, casi siempre son arbitrarias”. Esta no es una invitación para simplemente dejar de tener fechas límite, sino para tener fechas límite razonables y dejar, solamente para contadas ocasiones, las que son verdaderamente urgentes e imprevisibles. 

2. El pago por hora. En la mayoría de las firmas de abogados, el cobro por los servicios prestados al cliente se calcula por hora de trabajo. Sin embargo, el cobrar por hora no necesariamente refleja la complejidad del servicio prestado, además de que genera un incentivo perverso a la ineficiencia. Pensemos en un memo que pide un cliente y el despacho cobra cinco mil dólares por ese memo, argumentando que les tomó veinte horas elaborarlo. Ahora pensemos que llega un segundo cliente que pide un memo similar, y al despacho le toma tres horas hacer las adecuaciones correspondientes para ese cliente. En ese caso, ¿el despacho debe cobrar tres horas? O más bien cobrar cinco mil dólares porque es lo que cuesta ese producto considerando el nivel de especialización y conocimiento que se requiere para elaborarlo. En mi opinión, ese memo debería costar cinco mil dólares, sin embargo, si el cobro es por hora, me parecería incorrecto que me cobraran veinte horas cuando le dedicaron tres. 

Si además consideramos que el despacho se beneficia por más horas de trabajo, no hay ningún incentivo para que los abogados sean eficientes en la prestación del servicio. Esto, a su vez, genera una cultura en la que l@s asociad@s que más horas trabajan y facturan son más redituables para el despacho y los que son más eficientes, menos redituables. 

Me queda clarísimo que los despachos llevan cobrando bajo este esquema muchísimos años y que lograr que la maquinaria de cobro cambie es una tarea monumental. Además, el cambiar a un esquema de cobro distinto al de “por hora” no es un ataque hacia el costo de los servicios, en mi opinión los servicios prestados valen eso por la estructura, conocimiento y especialización que tienen detrás, no por las “horas-hombre” dedicadas a la prestación del servicio. Porque además, no todas las horas-hombre son iguales. 

Está en los clientes motivar este cambio y pensar en esquemas de pago creativos que sean lo suficientemente flexibles para reajustarse en caso de que el proyecto resulte ser más complejo de lo que se previó en un principio. Premiemos el trabajo eficiente y no el trabajo que tardó más. Porque así, probablemente empecemos a premiar también a todas esas personas que llegan al máximo de eficiencia, con tal de terminar más temprano, especialmente las que necesitan llegar a casa para pasar tiempo de calidad con sus seres queridos.