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Siempre me he considerado una persona que le gusta planificar pues lo considero como sinónimo de “establecer orden, tranquilidad, y alcanzar objetivos satisfactoriamente”. Hoy, que soy madre, lo valoro aún más y entiendo la relevancia que esta habilidad puede tener en nuestras vidas para lograr conciliar trabajo y familia, sintiendo seguridad y tranquilidad al conseguir de manera satisfactoria todos los objetivos que te planteas y que ambas áreas requieren en el día a día.  

Mi interés en este tema radica en el impacto positivo que tiene utilizar la planificación al reducir el estrés y aumentar el bienestar de las mujeres trabajadoras, para considerar su aplicación y desarrollo como parte de las estrategias clave en mantener una salud física, mental y emocional equilibrada durante el desarrollo de nuestras labores maternas y profesionales. 

Y ¿qué es la planificación? Existen muchas definiciones, principalmente relacionadas a la administración y gestión de empresas y/o gestión de proyectos (Project management), sin embargo, considero que una manera sencilla de resumirlo es: “Proceso mediante el cual se decide de antemano qué hacer, cómo hacerlo, cuándo hacerlo y quién lo hará”. Si nos enfocamos en responder estas preguntas antes de iniciar el día o la semana, o incluso, las tareas pendientes, ya sea dentro del hogar o del área laboral, se puede conseguir un ritmo de vida más eficiente y, en consecuencia, reducir el estrés, mejorar tu desempeño y utilizar de manera adecuada el tiempo del que se dispone. 

Ahora bien, ¿qué relevancia toma la planificación para una madre trabajadora? ¡Toda! En ocasiones, la gestión de las necesidades de la familia y las responsabilidades laborales puede llegar a ser complicada, y es fácil sentirse abrumada sin una planificación adecuada. Por tanto, al planificar no sólo nos ayudamos a establecer límites claros entre el trabajo y la vida personal para evitar el agotamiento y el estrés, sino también a establecer prioridades conforme a los tiempos y tareas que se tienen en ambos ámbitos, logrando así una mayor productividad, el mantenimiento de una vida saludable y la armonía con las personas que integran el hogar y el sitio de trabajo. Como resultado, la planificación ayuda a: (i) mantener un equilibrio entre las responsabilidades del entorno laboral y la familia (aun cuando éstas sean compartidas), y (ii) mejorar considerablemente la calidad de vida reduciendo el estrés, la irritabilidad, el insomnio, la ansiedad, entre otros. 

Lo importante es decidir hacerlo y hacerse el tiempo para encontrar la mejor herramienta que te ayude a ello. Además, que sepas que la planificación es una habilidad que puede aprenderse y perfeccionarse por lo que todas pueden llevarlo a cabo. Puedes comenzar por preparar una lista de tareas que incluya fechas límite, importancia y/o urgencia, y el tiempo a dedicarle, teniendo siempre en cuenta plazos y tiempos realistas. De inicio puede tomar tiempo, ¡pero valdrá mucho la pena! No sólo te dará una mejor perspectiva y claridad de dónde estás parada, qué necesitas, y cuál es el plan de acción, sino también evitará que te frustres y caigas en diálogos o tratos negativos hacia ti misma porque “no te alcanza el tiempo” e incluso te ayudará a anticipar o afrontar mejor las complicaciones que puedan ir surgiendo. Al final del día, de la semana o del mes, te sentirás más satisfecha y podrás asegurar que estás cumpliendo con todas tus responsabilidades o metas. 

Para la preparación de esa lista podrías apoyarte en algunas herramientas, aplicaciones u opciones como Evernote, Google Keep, Notas, Hojas de Excel, diagramas de Gantt o Asana y por supuesto, utilizar una agenda o un calendario (electrónico) para anotar todas tus tareas y responsabilidades (con recordatorios), incluyendo reuniones de trabajo, actividades de los hijos, citas médicas, ciertas labores del hogar, actividades de esparcimiento o relajación, etc. 

Una cuestión muy importante a destacar es que la planificación no sólo es una habilidad relacionada con el manejo de estrés y equilibrio entre la vida profesional y la personal, sino que además está directamente relacionada con la correcta delegación de responsabilidades, y toma de decisiones de manera oportuna. Aprovecha para aprender a delegar o delegar las tareas que puedan ser realizadas por alguien más o bien, eliminar o posponer aquellas que no resulten esenciales o urgentes. Al final, tus prioridades se pueden ir ajustando según las circunstancias, pero no olvides revisar tu lista de tareas regularmente para asegurar que estás avanzando en tus objetivos y realizando las tareas sin dejar nada atrás. 

Vivimos en una sociedad que ha normalizado el estrés como un estilo de vida, y es necesario buscar opciones que ayuden a equilibrar esta situación, es importante ser agentes de cambio para retomar formas de vida más saludable: Planificar cuidadosamente tu día, semana y/o mes, es un paso importante para ello. Desde luego mejorará tu calidad de vida, la calidad de tus relaciones y la calidad de tus resultados personales y profesionales y evitará que tu salud se vea mermada o comprometida en el día a día. Establecer prioridades claras, optimizar tu tiempo, establecer límites sanos y necesarios entre el trabajo y la vida personal, y generar dinámicas que reduzcan tanto el estrés como la ansiedad son pasos de gran importancia en nuestro rol como madres conscientes y trabajadoras, y ¡como personas que con gran entusiasmo buscamos cada día ser felices y exitosas!

Referencias:

 Stoner, J., Freeman, E., Gilbert Jr., D. (2012). Administración, 6ta. Edición. Pearson.

Hoy en día, al analizar y decidir sobre si aceptar o no una propuesta de trabajo, resulta casi tan importante como las prestaciones económicas, el encontrar un lugar cuya ética de trabajo, compromiso con la equidad de género y visión de diversidad e inclusión sean afines a nuestros valores. Esto, debido a que el esfuerzo del lugar donde elijamos desempeñarnos y llevar a cabo nuestro desarrollo personal es sólo un reflejo de la valía, interés y compromiso que le da dicho lugar a sus colaboradoras y la visión que tiene para las mismas dentro de sus planes de crecimiento, así como, de manera indirecta, la visión que tiene del lugar y roles que cumplimos las mujeres en la sociedad mexicana y la práctica jurídica. 

Como abogadas, encontrar una firma que se encuentre comprometida con tener herramientas de: (i) mentoría; (ii) sponsorship; (iii) retención de talento; (iv) políticas de inclusión; y (v) flexibilidad de esquemas de trabajo, puede significar la diferencia entre desarrollar todo el potencial que podemos ofrecer y alcanzar el mayor éxito dentro de una organización o caer en la desmotivación y conformismo, pues al final, es difícil aspirar a aquello que no se ve y es aún más difícil convencerse de que no existe un techo de cristal en una organización que no trabaja activamente para garantizar condiciones justas para todos sus colaboradores o, en caso de que dichos techos efectivamente hayan existido, impulsarte a romperlos. 

Y es que, el establecer políticas sólidas de diversidad e inclusión, así como parámetros objetivos para la promoción y retención del talento, es una inversión de los despachos y empresas, no sólo a nivel económico sino también moral. El garantizar y propiciar que todas las colaboradoras encuentren un lugar seguro, confiable y donde pueden sentirse cómodas de desarrollar e imprimir la totalidad de su potencial permite el tener crecimientos y promociones orgánicas, apoyando el talento “de casa” y eliminando las curvas de aprendizaje y los costos asociados a contratar, capacitar y reclutar nuevo talento, así como permite garantizar que las personas que se desempeñan en puestos decisivos y de liderazgo en la organización, se sientan representadas por la ética y los valores del lugar en el que trabajan. 

De la misma manera, los mecanismos establecidos anteriormente, permiten robustecer la preparación, conciencia y soft skills de sus trabajadores, imprimiéndoles mayor inteligencia emocional, capacidad de liderazgo, autoconfianza, capacidades de comunicación, y habilidades de enseñanza, mismas que podrán ser transmitidas a aquellos puestos bajo su cargo y que, de tiempo en tiempo, se convertirán en un sello característico de la calidad humana de todos los colaboradores, generando un entorno de seguridad, confianza y libertad en la firma o empresa. 

Y, analizándolo desde la perspectiva de las colaboradoras de las organizaciones, empresas y firmas, el sabernos piezas clave para el desarrollo y sentirnos lo suficientemente valiosas como para que las firmas y empresas inviertan en capacitación, coaching y mentoría para nosotras, nos permite sentirnos con la confianza y certeza de que estamos trabajando mano a mano con una organización comprometida con garantizar (o hacer la mayor cantidad de esfuerzos) para garantizar que existan las mismas oportunidades, condiciones y plan de carrera, sin importar el género de sus colaboradores. Lo mismo ocurre, con aquellos despachos y empresas que, a niveles decisivos, tales como la sociedad o puestos de dirección, integran de la misma manera tanto a hombres como mujeres, permitiendo tener figuras aspiracionales, role models y sobretodo, entendiendo que no existen limitantes ni sesgos inconscientes respecto de género al elegir a quien promover y a quienes otorgar mayores responsabilidades y exposure. En consecuencia, permitiendo, fomentando y alentando un ambiente diverso, y con pluralidad de opiniones, visiones y sobretodo, generando la confianza en aquellas colaboradoras más jóvenes de que están desarrollando su vida profesional en un lugar en donde el criterio para promover a sus empleados no toma en consideración estereotipos de género ni roles anticuados (mismos que al día de hoy, tristemente, continúan vigentes en nuestra profesión y sociedad), generando un ambiente de superación, sana competencia, equidad y autoconfianza. 

Finalmente, el contar con estos esquemas permite generar una cultura organizacional, misma que no sólo es apreciada por los clientes, sino que permite generar confianza no solamente al interior de la firma o empresa, sino también hacia el exterior, al proyectar que se trata de un lugar con una ética de trabajo sólida, con valores, visiones y objetivos claros y sobretodo, con un compromiso con la sociedad, y con el conocimiento y certeza de que, como bien dice aquella frase (tal vez trillada y repetida), se debe ser el cambio que se quiere ver en el mundo.  

Existen diferentes campos para observar y atacar las brechas de género, pero hay uno que considero no se habla mucho: la brecha existente en la participación de las mujeres al acercarnos a los puestos de poder, liderazgo y de toma de decisiones por el llamado “leaking pipeline”. 

El síndrome del leaking pipeline se utiliza como metáfora de la forma en que las mujeres desaparecen al pasar de los niveles inferiores a los superiores en un ámbito profesional. Inicialmente, el término se utilizaba para hacer referencia a la reducción progresiva de la participación de las mujeres en las carreras en CTIM (ciencia, tecnología, ingeniería y matemáticas). Sin embargo, hoy en día este término es usado para señalar el fenómeno de fugas observado en todo un espectro de profesiones, como los negocios, la política, la academia, y la profesión jurídica. 

Un factor relevante para analizar el leaking pipeline es la paridad de género observada en los inicios de la formación jurídica a comparación de las cifras de abogadas que llegan a la jerarquía más alta dentro de su campo profesional. Por ejemplo, cifras del 2019 revelan que en la licenciatura hay más mujeres que hombres matriculadas en la carrera, con un ligero margen del 1%. Sin embargo, en el 2017, la mayor institución educativa del país reportó que aunque el 51% de sus egresados eran mujeres, tenían una mayor tasa de desempleo: 32% contra 22% de los hombres. En el campo laboral a nivel global, de 100 abogados junior a nivel inicial, 48% son mujeres y 52% son hombres. Pero, al acercarse a los niveles medios y altos, las mujeres desaparecen a un ritmo dos o tres veces más rápido que los hombres, con un 19% de mujeres contra 81% de hombres a nivel societario.

Aunque hay paridad de género en las facultades de derecho del país, en el sector privado de servicios jurídicos el porcentaje de mujeres socias en 2022 era del 9%, e incluso algunos de los grandes despachos de abogados no contaban con ninguna mujer en la sociedad. No obstante, a pesar de la baja representación de mujeres en posiciones de poder en el sector privado, en México hay cerca de 442 mil abogados de los cuales 60% son hombres y el 40% restante, son mujeres. Esto demuestra que, aunque aún hay predominancia masculina en la profesión, el porcentaje de mujeres dedicadas a la abogacía va en incremento; es decir, no faltan mujeres que estudien derecho, sino que llega un punto en sus carreras en el que no avanzan a posiciones de liderazgo en comparación con los hombres. Esto pone de manifiesto que, el aumento gradual del número de mujeres en las facultades de derecho en los últimos años no se ha traducido en un mayor poder de las mujeres en el ámbito jurídico. Estas cifras ilustran que la fuga de talentos es progresiva y persistente.

Es aquí cuando el síndrome del leaking pipeline toma relevancia y es importante analizar sus causas, pues las consecuencias son preocupantes.

El leaking pipeline es un fenómeno matizado y probablemente el resultado de varias variables que actúan en tándem. Además, de acuerdo con Miller y Pisarcik es más pronunciado en campos “tradicionalmente dominados por los hombres”, como el derecho y la economía, donde la participación “da a las mujeres acceso al poder, la influencia y la riqueza”. 

Las variables explicativas del leaking pipleline incluyen: (i) la brecha salarial continua y muy significativa entre abogados y abogadas; (ii) el impacto negativo de los prejuicios inconscientes en las evaluaciones de rendimiento, las decisiones de ascenso y las determinaciones de remuneración de las abogadas; (iii) la suposición de los despachos de abogados de que el compromiso de una abogada con su trabajo disminuye en cuanto se convierte en madre; (iv) fatiga de éxito —la opinión de muchas mujeres de que deben seguir demostrando su valía incluso después de años de ejercicio profesional—; (v) acoso sexual e intimidación continuos; y (vi) la percepción de que los clientes son asignados a abogados hombres y que se invita a las mujeres a participar “simbólicamente”, pero no se les da la oportunidad de trabajar para el cliente.

Estas variables tienen como consecuencia que la mujer no quiera ser candidata u opte por leak from the pipeline, particularmente cuando se empieza a acercar a los puestos de poder. 

Las mujeres no debemos vernos en la situación de tomar la decisión de leak from the pipeline. No tenemos por qué sentir presión de tomar una decisión personal que afecte nuestro futuro en la profesión o viceversa. No debe ser estresante para una mujer cumplir con un puesto laboral demandante y mantener una vida personal satisfecha. No tenemos por qué escoger entre nuestra vida laboral y personal, sino distinguirnos en ambos aspectos. El leaking pipeline causa que abogadas talentosas y valiosas dejen su carrera profesional de lado y eso afecta a todos. Numerosos estudios han destacado los beneficios de la diversidad de género, incluyendo el hecho de que la diversidad fomenta la innovación, permite a las empresas atraer a los mejores talentos, atraer a más clientes y conduce al crecimiento económico.

¿Cómo afrontar el síndrome del leaking pipeline? Propongo algunas acciones concretas. 

1. Erradicar los sesgos de género en la abogacía, como: la agresividad, la masculinización, el modelo de superwoman, las cuidadoras y los micromachismos.
2. Adoptar medidas para garantizar la presencia de un importante número de mujeres en los comités clave del despacho o empresa.
3. Evaluar el impacto de las políticas y prácticas de las empresas o despachos en las mujeres abogadas enfocadas en liderazgo y mentoría.
4. Proporcionar recursos para aligerar las presiones derivadas de las obligaciones familiares a las que las mujeres se enfrentan con más frecuencia que los hombres.
5. Retener el talento femenino.

Referencias:

1.Agradezco el valioso apoyo brindado por Abril Cárdenas García en el trabajo de investigación y discusión para la elaboración de este artículo. 

2.Organización Mundial de la Propiedad Intelectual, Brecha de género en la innovación: Análisis del fenómeno de “leaky pipeline”, 28 de junio del 2022, disponible en: https://www.wipo.int/about-ip/es/ip_innovation_economics/gender_innovation_gap/gender-gap-challenges-uk.html; Linda Calhoun, Shruthi Jayaram, y otros, Leaky Pipelines or Broken Scaffolding? Supporting Women’s Leadership in STEM, Stanford Social Innovation Review, 1ro de Junio del 2022, disponible en: https://ssir.org/articles/entry/leaky_pipelines_or_broken_scaffolding_supporting_womens_leadership_in_stem; Prof. Feza Tabassum Azmi, Women At Work: Time To Plug The Leaking Pipeline, Outlook, 2 de abril de 2021, disponible en https://www.outlookindia.com/website/story/opinion-women-at-work-time-to-plug-the-leaking-pipeline/378975.

3.American Bar Association, ABA report explores why experienced female lawyers leave law, noviembre del 2019, disponible en: https://www.americanbar.org/news/abanews/aba-news-archives/2019/11/aba-report-explores-why/. Ver también Roberta D. Liebenberg and Stephanie A. Scharf, Walking Out the Door. the Facts, Figures, and Future of Experienced Women Lawyers in Private Practice, American Bar Association, 2019, disponible en: https://www.americanbar.org/content/dam/aba/administrative/women/walkoutdoor_online_042320.pdf.

4.Paulina García-Corral, La feminización de la Licenciatura en Derecho en México: una mirada a los indicadores de género, Revista sobre Enseñanza del Derecho, año 17 número 34, 2019, pp. 237, disponible en:http://www.derecho.uba.ar/publicaciones/rev_academia/revistas/34/la-feminizacion-de-la-licenciatura-en-derecho-en-mexico.pdf.

5.MBA & Educación Ejecutiva, En México hay más alumnas de Derecho, pero menos abogadas en despachos, Nota en gestión de carrera, 18 de julio del 2019, disponible en: https://mba.americaeconomia.com/articulos/notas/en-mexico-hay-mas-alumnas-de-derecho-pero-menos-abogadas-en-despachos. El artículo señala que si bien las matrículas de las facultades de derecho tienen cierta paridad de género, las firmas de abogados no han capturado esos números mayoritarios de mujeres.

6. Marc Brodherson, Laura McGee & Mariana Pires dos Reis, Women in Law Firms, McKinsey&Company, 2017, diponible en: https://www.mckinsey.com/~/media/mckinsey/featured%20insights/gender%20equality/women%20in%20law%20firms/women-in-law-firms-final-103017.pdf.

7.Feza Tabassum Azmi, Women at work: Time to Plug the Leaking Pipeline, Outlook, 2 de abril del 2021, disponible en: https://www.outlookindia.com/website/story/opinion-women-at-work-time-to-plug-the-leaking-pipeline/378975.

8.Marc Brodherson, Laura McGee & Mariana Pires dos Reis, Women in Law Firms, McKinsey&Company, 2017, diponible en: https://www.mckinsey.com/~/media/mckinsey/featured%20insights/gender%20equality/women%20in%20law%20firms/women-in-law-firms-final-103017.pdf

9.La situación en el sector público ha mejorado y la participación femenina ha ido en aumento. Según los datos más recientes de la Unión Interparlamentaria, México ocupa el cuarto lugar en el ranking del porcentaje de mujeres en el Congreso, con un 50% de representación femenina. Además, este año se nombró a la primera mujer presidenta de la Suprema Corte de Justicia de la Nación, la Ministra Norma Piña. Ver IPU Parline, Monthly Ranking of Women in National Parliaments, marzo 2023, disponible en: https://data.ipu.org/women-ranking?month=3&year=2023 y Beatriz Guillén, Norma Piña se convierte en la primera mujer presidenta de la Suprema Corte de Justicia de la Nación, El País, 2 de enero del 2023, disponible en: https://elpais.com/mexico/2023-01-02/norma-pina-se-convierte-en-la-primera-mujer-presidenta-de-la-suprema-corte-de-justicia-la-nacion.html.

10.Work on Law, México – Presencia femenina entre los nuevos socios nombrados en 2022, Blogon.law, 27 de enero del 2022, disponible en: https://blog.workon.law/2022/01/27/mexico-nombramientos-2022/

11.https://www.inegi.org.mx/contenidos/saladeprensa/boletines/2021/enoe_ie/enoe_ie2021_05.pdf

12.Ana Karen García, 10 gráficos sobre la participación de las mujeres en la economía de México, El Economista, 8 de marzo del 2023, disponible en: https://www.eleconomista.com.mx/economia/10-graficos-sobre-la-participacion-de-las-mujeres-en-la-economia-de-Mexico-20230308-0043.html.

13.La situación es tal que, en Estados Unidos, la expresidenta de la ABA (American Bar Association), Hilarie Bass, lanzó una iniciativa especial para determinar por qué las mujeres están dejando el campo legal y qué se puede hacer al respecto. Ver https://bassinstitute.org/why-women-leave. 

14.Ian Pasarcik, Women Outnumber Men in Law School Classrooms for Third Year in a Row, but Statistics Don’t Tell the Full Story, JURIST: Legal News & Commentary, marzo 5 del 2019, disponible en: https://www.jurist.org/commentary/2019/03/pisarcik-women-outnumber-men-in-law-school/.

15.Bass Institute for Diversity and Inclusion, Why Women Leave the Law, disponible en https://bassinstitute.org/why-women-leave. Ver también Marian Ramos Infante, Mujeres economistas: “Leaky pipeline”, Blog de Género y Economía: desigualdades de género en el mercado de trabajo, 11 de abril del 2020, disponible en: https://generoyeconomia.wordpress.com/2020/04/11/mujeres-economistas-leaky-pipe

16.Daehyun Kim, Laura T. Starks, Gender Diversity on Corporate Boards: Do Women Contribute Unique Skills?, American Economic Review, Vol. 106, No. 5, May 2016, pp. 267-71, disponible en: https://www.aeaweb.org/articles?id=10.1257/aer.p20161032.

17.Ver Saundarya Rajesh, Fixing the Leaky Pipe – Women in Leadership, BW Disrupt Blog, 10 de mayo del 2017, disponible en: https://bwdisrupt.businessworld.in/article/Fixing-the-Leaky-Pipe-Women-in-Leadership/10-05-2017-117908/;  Roberta D. Liebenberg And Stephanie A. Scharf, Walking Out the Door. the Facts, Figures, and Future of Experienced Women Lawyers in Private Practice, American Bar Association, 2019, disponible en: https://www.americanbar.org/content/dam/aba/administrative/women/walkoutdoor_online_042320.pdf.

18.Consejo General de la Abogacía Española, la Fundación Wolters Kluwer y el Women Business and Justice European Forum, Estudio sobre la Igualdad en el Sector Legal, Colegio de la Abogacía de Barcelona, 2022, disponible en: https://www.abogacia.es/wp-content/uploads/2022/09/Estudio-sobre-la-igualdad-en-el-sector-legal-2022.pdf.

El lunes 10 de abril de 2023, el presidente de Estados Unidos, Joe Biden firmó una ley finalizando la emergencia nacional derivada del COVID-19. Es imposible evitar que esta noticia nos remonte a aquél marzo de 2020. A tres años de la pandemia por COVID -19, parece que se nos olvidó aquella ideología adoptada como la “nueva normalidad” en la que el balance entre la vida personal y profesional, el trabajo desde casa y la flexibilidad de trabajar desde cualquier lugar, llegaron a erguirse como pilares fundamentales.

Laboralmente hablando, la pandemia fue un parteaguas en la vida de muchas personas, quienes por primera vez se dieron la oportunidad de poner una pausa a sus agitadas vidas, principalmente porque no les quedó otra alternativa. Lo que parecía ser una imposición limitante con el famoso “quédate en casa”, terminó siendo una oportunidad para parar y descansar, lo cual, impresionantemente, dió mucha perspectiva.

¿Por qué para muchos colegas la pandemia fue un break? Porque muchos, por primera vez, pudieron demostrar que para cumplir su cuota de facturación no tenían que estar presencialmente en una oficina, que su eficiencia era la misma o, incluso, mejor, pudiendo tomar una conferencia sin corbata y resolver una cuestión legal complejísima, desde la sala de su casa. Esto nos permitió un significante ahorro de tiempo no solo en traslados, sino en esas horas “fachada” en las que permanecer más tiempo en la oficina representaban ser más trabajadores. 

Específicamente para los abogados, in-house, independientes, o miembros de un despacho, el balance entre la vida personal y laboral siempre ha sido difícil. La razón es sencilla, vendemos el tiempo que invertimos en un asunto, sin importar si es una práctica privada o una empresa. 

La cultura laboral para los abogados es sin duda un círculo vicioso. Entre un ir y venir respecto a la exigencia de los clientes (internos o externos) y la falsa creencia de que debemos estar disponibles 24/7, se crea una demanda de nosotros mismos hacia miembros de nuestro equipo o, siendo abogado interno, hacia nuestros abogados externos. Lo cierto es que somos nosotros quienes marcamos la pauta, respondemos a cualquier demanda como si todas fueran de vida o muerte y otorgamos la calificación de urgencia a asuntos que no siempre la merecen.

El origen del ciclo es entendible, y no se limita a nuestra profesión. En el mundo actual en el que vivimos no es social ni laboralmente aceptado hacer una pausa. No hemos entendido que descansar no solo es justo, sino que es necesario. Hemos normalizado el estar ocupados y estresados, y no tener tiempo para nosotros mismos. Quien se da el lujo de priorizar en sus necesidades, puede llegar a ser mal visto, e incluso, rechazado.

El reto está en que por ello, no nos atrevemos a poner límites, pues sabemos que está la presión tácita de que si no nos acoplamos a este sistema, quedamos mal. Trabajar horas extra en algunos lugares incluso es interpretado como “ponerse la camiseta”. Cuando en realidad, trabajar horas extra en otros países es interpretado como falta de administración e ineficiencia. 

No estamos sugiriendo que el modelo sea completamente insostenible, sino que simplemente no se deben olvidar las bondades de buscar esquemas de balance. Sabemos que cognitivamente el cerebro humano necesita pausas. Olvidar los beneficios de un evento tan relevante que nos forzó a ir más despacio, parecería contradictorio.

Muchas empresas, en el candor de la pandemia, prometieron una “nueva normalidad” en la que la flexibilidad iba a ser estandarte. A tres años de un evento que puso en jaque al mundo, nos enfrentamos a una realidad en la que los grandes empleadores (léase empresas, despachos) han olvidado que durante lo que fue una de las épocas más duras para la humanidad contemporánea, salieron adelante muchos negocios, gracias a las personas que trabajaron desde la sala de su casa o tomando un café en el jardín.  

Es difícil minimizar la importancia de la decisión de volver completamente a la oficina, quedarse en un esquema 100% remoto o encontrar un punto medio en un modelo híbrido. La dualidad entre la flexibilidad y promover la colaboración en persona se ha reflejado en posturas que han tomado gigantes de la industria como Amazon, cuyo CEO recientemente anunció el regreso al trabajo presencial recalcando que así la gente tiende a estar más comprometida y le es más fácil colaborar; y Airbnb, cuyo CEO por el contrario ha manifestado que no habrá cambios en su política de trabajo remoto, ya que ir a la oficina es noción obsoleta de una era predigital. 

En miras de lo anterior, la intención de estas líneas es hacer una invitación a la reflexión consciente de aquellos factores que convirtieron una de las etapas más difíciles para la sociedad actual un “estáte quieto” para el ritmo agitado que muchos colegas compartían previo a la pandemia y recoger lo que aprendimos en esos meses respecto a que lo importante no es desde dónde o a qué hora estás entregando resultados, sino balancear el éxito profesional con una sana vida personal. 

El ámbito legal es un medio regido principalmente por hombres, por lo anterior contarles nuestra perspectiva del trabajo en equipo como abogadas, contando con la participación de 3 mujeres de un mismo equipo de trabajo para ejemplificar de la mejor manera posible nuestra experiencia, nos parece un ejercicio fructífero y valioso. Tomaremos como base las 5 C’s de trabajo en equipo del experto en management Tom Peters, adaptándolas a nuestras experiencias laborales como mujeres desde los distintos ámbitos y ángulos del trabajo en equipo, aplicado a un despacho jurídico:

1. Comunicación. 

Una comunicación constante, abierta y transparente entre los miembros de un equipo es primordial para trabajar en conjunto sobre un mismo asunto, independientemente de si la comunicación es de forma ascendente o descendiente, jerárquicamente hablando, pues es de todas, la herramienta más importante para lograr que el trabajo en equipo tenga los resultados que un cliente espera y necesita. 

Por tanto, se debe hacer uso de los canales de comunicación que el despacho implementa para nuestro uso, aprendiendo a comunicar actualizaciones de información pequeñas o grandes, positivas o negativas, con profesionalismo y respeto, para canalizar resultados, inquietudes, dudas y errores que puedan surgir trabajando en equipo. 

Los resultados del equipo muchas veces dependen de la comunicación que se tiene en la preparación de un entregable, por lo que la mala transmisión de información u omisión de datos, puede llevar a deficiencias en el resultado de nuestro trabajo o en la percepción que pueda tener un cliente sobre nosotras mismas, el área y/o equipo o del despacho en general.

2. Coordinación.

La coordinación representa un elemento fundamental para el éxito y conclusión en tiempo de proyectos. Nuestro equipo cuenta con 2 líderes hombres en distinta jerarquía, un socio y un asociado senior, que tienen a su cargo la asignación de tareas, la revisión y/o aprobación de lo que el resto del equipo prepara en favor de un mismo resultado.

Esta labor implica tiempo adicional al trabajo legal que tienen nuestros líderes y que se realiza en beneficio de que cada “engrane del reloj” conozca sus responsabilidades, funcione adecuadamente y se enfoque en la tarea asignada para optimizar tiempos y mejorar los resultados esperados. 

Cada miembro del equipo confía en que nuestro desempeño, direccionado por nuestros líderes, tendrá los resultados esperados por el cliente.

3. Complementariedad. 

Es importante reconocer y valorar la manera en la que las habilidades, experiencias, fortalezas y conocimientos de cada miembro del equipo aportan al mismo, así como pueden llegar a subsanar la falta de experiencia o conocimiento de otros. A pesar de que la igualdad de género y de oportunidades ha resultado en la posibilidad de tener jefes y jefas, compañeros y compañeras, actualmente aún se pone en tela de juicio la pericia de las mujeres en ciertos ámbitos, dándole mayor peso a las opiniones de los colaboradores de género masculino. 

Para combatir esto, se deben incentivar procesos de selección que estén enfocados en los conocimientos y experiencias de los aspirantes a fin de que no se puedan desestimar las habilidades y capacidades que posees. De igual manera, hay que tratar con respecto las aportaciones de tus compañeras y compañeros, independientemente de su género, para lograr una cooperación armoniosa.    

4. Confianza.

La cuarta C es la Confianza y esta es la base del bienestar de cualquier equipo de trabajo al construirse día a día a través de una comunicación transparente.

La confianza une emocionalmente a todo el equipo, fomenta la colaboración y la innovación y sin ella las probabilidades de que se quebrante se multiplican. Cuando no existe en un equipo se pretende ocultar las debilidades y errores propias, sus miembros no se piden ni ofrecen ayuda, incluso se pueden llegar a generar rencores y estrategias políticas de fondo, actuando con una agenda oculta, derivando en un ambiente de trabajo en donde no sientes la seguridad de mostrar iniciativa ni de aportar lo mejor de ti.

Por el contrario, un equipo de alto rendimiento con estas cualidades saca a relucir lo mejor de sus miembros, comparten opiniones, consejos y mejoras, se genera un ambiente donde no se ocultan los errores y debilidades, por el contrario, estos se ponen sobre la mesa para ser atendidos y contrarrestados, creciendo personal y profesionalmente.

5. Compromiso.

Finalmente, encontramos que el compromiso, con el trabajo, los compañeros y la empresa, es necesario para alcanzar un nivel óptimo de resultados y una consecuencia directa de las otras cuatro aptitudes. Si los puntos anteriores se realizan de manera eficiente, el compromiso de los miembros del equipo crecerá. 

Para lograrlo debemos asegurarnos que todas las opiniones e ideas se pongan sobre la mesa y sean escuchadas, entendidas, consideradas y explicadas dentro del contexto de la decisión final. Cuando los miembros del equipo no quieren opinar y compartir sus opiniones, existe una gran probabilidad de que no se comprometan con la decisión que tomen. 

Para lograrlo debemos asegurarnos que todas las opiniones e ideas se pongan sobre la mesa y sean escuchadas, entendidas, consideradas y explicadas dentro del contexto de la decisión final. Cuando los miembros del equipo no quieren opinar y compartir sus opiniones, existe una gran probabilidad de que no se comprometan con la decisión que tomen. 

Dentro del contexto de los abogados en México, siguen existiendo áreas de oportunidad, más aún cuando los mismos tienen mujeres integrantes. Las claves para un trabajo en equipo exitoso no deben distinguirse, modificarse o atenuarse dependiendo del género. Las mujeres queremos formar parte de las decisiones y procesos más importantes de las empresas, despachos y de los grupos de trabajo a los que pertenecemos. Estar rodeadas de mujeres trabajadoras y exitosas que se apoyan es una experiencia altamente reconfortante y es el éxito de cualquier gran empresa o despacho.

A manera de contexto, en México la Ley Federal de Trabajo actualmente prevé en su artículo 164 que, desde una perspectiva laboral, las mujeres disfrutan de los mismos derechos y, a su vez, tienen las mismas obligaciones, que los hombres. 

Curiosamente, dicha ley también prevé que, en caso de nacimiento de hijos, las madres trabajadoras podrán disfrutar de un descanso de seis semanas anteriores y seis semanas posteriores al parto y, en caso de adopción, un descanso de seis semanas, ambos con goce de sueldo; mientras que, los hombres trabajadores, solamente podrán disponer de un periodo de paternidad de cinco días laborales con goce de sueldo.

Parece que las disposiciones previstas en la misma ley no son conscientes entre sí, ¿están de acuerdo? Esto, pues la propia ley que pone en igualdad de circunstancias a un hombre y una mujer, no les otorga los mismos derechos y obligaciones a éstos y, en su lugar, impone tratos diferenciados e injustificados que dan lugar a la discriminación de género, como es el caso de las licencias de paternidad y maternidad. 

Si bien es claro que el plazo del periodo de maternidad, en su momento, se fijó en torno a la anatomía del cuerpo femenino como consecuencia de la lactancia, el hecho de que, hoy en día, con avances en las facilidades sobre este tema (accesos a cuartos de lactancia en los espacios laborales o extractores de leche), sigan existiendo periodos de maternidad y paternidad inequitativos, perpetúa los roles de género con connotaciones sexistas y, además, les genera cargas adicionales a las mujeres vis-a-vis su desarrollo profesional. 

Como ejemplo de estas cargas está el que solicitar un periodo de maternidad conlleva la desconexión de una madre de sus actividades laborales – al perderse contacto con clientes, colegas y superiores dentro de la institución- y, al momento de su regreso, implica un inevitable e indubitable retroceso en su crecimiento y experiencia profesional, así como un proceso de readaptación en el trabajo que puede traducirse en ajustes de nómina, información de avances o proyectos y en la necesidad de construir un entorno nuevo para desarrollarse como trabajadora y madre al mismo tiempo. 

El hecho de que un hombre no tenga derecho a solicitar un periodo de paternidad equitativo al de maternidad, indirectamente obliga a las mujeres a solicitar el periodo de maternidad completo y tomar un rol activo en la crianza de hijos, lo que, como mencionamos, promueve que los estereotipos y roles de géneros no se erradiquen de raíz (es decir, a nivel legislativo). Para visualizar esta idea, supongamos que una familia promedio en México está conformada por un padre, una madre y tres hijos. Si un hombre no tiene derecho a solicitar un periodo de paternidad por el mismo tiempo que la mujer, la mujer es quién, entonces, para asistir en la crianza de hijos, debe solicitar sus periodos de maternidad, teniendo un retroceso profesional de casi un año.

En relación con lo anterior, como mecanismo para, entre otros, combatir estereotipos que presumen roles de género y que “constituyen un obstáculo [a las mujeres] para su desarrollo económico y profesional” y para favorecer a los hombres a efecto de que gocen de una crianza compartida, la Suprema Corte de México ha otorgado, a los servidores públicos de Alto Tribunal, licencias de paternidad por tres meses con goce íntegro de sueldo. 

Si nuestra propia Suprema Corte otorga un periodo de paternidad más amplio al actualmente previsto en la Ley Federal del Trabajo a sus servidores, con el fin de promover la equidad de género y el rol activo de los padres en la crianza de los hijos, se vuelve interesante observar las medidas que demás órganos de alto rango en diferentes países han tomado al respecto. 

Nos gustaría tomar como ejemplo de este análisis a Islandia, ¿por qué? Sencillamente por ser el país más igualitario del mundo según el Índice de Brecha de Género del Foro Económico Mundial.

El gobierno islandés ha sido uno de los grandes defensores de la igualdad de género, habiendo implementado políticas y leyes para apoyar este objetivo “años luz” antes que México, como el período de paternidad, que se implementó por primera vez en el 2000. Actualmente, la duración del periodo de maternidad y paternidad, en su conjunto, de un total de 12 meses, cada progenitor teniendo derecho a seis meses de licencia, de los cuales seis semanas son transferibles al otro. 

Este periodo de paternidad remunerado no solo ayuda a los padres a desarrollar un vínculo más fuerte con sus hijos, sino que también ayuda a las mujeres a regresar al mercado laboral más fácilmente. Además, estudios han demostrado que los padres que toman un periodo de paternidad son más propensos a participar en tareas domésticas y de cuidado infantil a largo plazo, lo cual reduce la carga de trabajo de las mujeres y fomenta una distribución equitativa de las responsabilidades del hogar.

Así, es claro que los periodos de paternidad contribuyen a una distribución más equitativa de las responsabilidades familiares, lo que a su vez reduce la brecha de género en el ámbito laboral y en la sociedad en general, y fortalecen a las mujeres para continuar desarrollándose profesionalmente a la par que un hombre, aún teniendo hijos.

Referencias:

 Artículo 70 fracción II y II Bis de la Ley Federal de Trabajo.

 Artículo 132 fracción XXVII Bis de la Ley Federal de Trabajo.

 TP Cano Carla Garcia Oriana Gomez Blanca 2021

 Listado de Comunicados (scjn.gob.mx) comunicado de prensa de la Suprema Corte de Justicia número 278/2021 de fecha 22 de septiembre de 2021.

 Reporte Global de Brecha de Género | WEF (imco.org.mx)

Maternity/Paternity leave in Iceland | Nordic cooperation (norden.org)

 Dialnet-IncrementoEnLaDuracionDelPermisoExclusivoParaPadre-8181477.pdf