Durante mis primeros años en la abogacía corporativa entendí algo que no aparece en los planes de estudio: el conocimiento técnico es indispensable, pero no suficiente. En las mesas donde se estructuran y negocian transacciones de alta complejidad, la solidez jurídica comparte espacio con dinámicas de poder, percepción y confianza que inciden tanto como las propias cláusulas contractuales. Y allí es donde la brecha de género se hace más visible en el contexto mexicano.

Un informe reciente de la International Bar Association, publicado en 2024 como parte del proyecto 50:50 by 2030 y presentado durante la Conferencia Anual de la IBA en Ciudad de México, revela cifras contundentes sobre la desigualdad de género en la profesión jurídica en nuestro país. A pesar de que aproximadamente el 39% de los abogados en los despachos de México son mujeres, sólo el 17% ocupa puestos de alta responsabilidad en estas firmas. A nivel general, las mujeres representan apenas 34% de todos los abogados en México, y de ese grupo, 30% alcanza cargos senior dentro de la profesión jurídica. 

Los datos reflejan una brecha clara entre participación y poder. Aunque más mujeres ejercen el Derecho, el tránsito hacia posiciones estratégicas sigue siendo restringido. La explicación no radica en la capacidad profesional, sino en dinámicas organizacionales y culturales que inciden en la asignación de oportunidades clave y en la consolidación del liderazgo.

Contrario a la percepción de que la equidad de género es “una aspiración abstracta”, diversos estudios internacionales han demostrado que la diversidad de género impulsa resultados organizacionales más sólidos. Por ejemplo, el estudio Diversity Wins de McKinsey & Company señala que las organizaciones con mayor diversidad de género en puestos ejecutivos tienen más probabilidades de superar el rendimiento financiero de su industria promedio. La diversidad no sólo es una meta ética, sino una ventaja competitiva palpable.

El caso mexicano se inserta además en un contexto empresarial más amplio: según análisis del Instituto Mexicano para la Competitividad, las mujeres ocupan solo 25% de las direcciones de áreas jurídicas en empresas y 13% de los puestos en consejos de administración de compañías listadas en la Bolsa Mexicana de Valores, porcentajes que se mantienen rezagados respecto al promedio mundial. 

En la práctica, muchas profesionales enfrentan una paradoja: cuentan con sólida preparación técnica y visión estratégica; sin embargo, las oportunidades que realmente definen una trayectoria, como liderar iniciativas complejas o convertirse en interlocutoras clave del negocio, no siempre se asignan de manera equitativa. En entornos donde persisten estructuras jerárquicas tradicionales y redes de confianza históricamente masculinas, las mujeres suelen asumir tareas altamente exigentes, aunque menos visibles o determinantes para escalar posiciones de influencia.

La respuesta no está en replicar modelos tradicionales, sino en redefinir el liderazgo. No es agresividad ni presencia dominante, sino coherencia estratégica, claridad de juicio y capacidad para generar valor sostenible. Muchas abogadas desarrollan estas competencias de forma natural y, bien potenciadas, representan una ventaja competitiva real en entornos corporativos.

La mentoría y, sobre todo, el patrocinio son determinantes. Mientras la primera orienta, el segundo implica impulsar activamente la carrera de alguien, promoviendo su visibilidad y acceso a oportunidades estratégicas. Muchas mujeres cuentan con mentores, pero pocas con patrocinadores en momentos decisivos. Institucionalizar estas prácticas en firmas y departamentos legales en México puede acelerar de forma tangible el acceso a posiciones de liderazgo.

El networking estratégico también es clave. No es un ejercicio social accesorio, sino una herramienta deliberada de posicionamiento y construcción de confianza. El objetivo es tejer vínculos sólidos basados en la confianza mutua. En el entorno corporativo mexicano, las oportunidades relevantes rara vez se publican; se confían a través de redes sólidas y relaciones de credibilidad mutua.

Aunque el equilibrio entre la vida personal y profesional sigue siendo un desafío real en la abogacía corporativa de alto nivel, he visto que muchas mujeres alcanzamos esos mismos estándares bajo esquemas distintos, con esfuerzos adicionales de organización y corresponsabilidad fuera de la oficina. El debate no debería centrarse en reducir la exigencia, sino en reconocer que el liderazgo no se mide sólo por la presencia visible, sino por la calidad del juicio, la solidez técnica y el impacto real. Las organizaciones que adoptan esquemas flexibles y evaluaciones basadas en resultados retienen mejor el talento femenino. El compromiso individual con la excelencia debe acompañarse de estructuras que permitan desarrollar ese talento plenamente.

A las jóvenes abogadas les diría: no esperen a sentirse “listas” para liderar. La confianza profesional no precede a la experiencia; se construye a partir de ella. Preparación rigurosa, visión de negocio, comunicación clara y ética inquebrantable son pilares que trascienden cualquier sesgo.

Liderar sin pedir permiso implica asumir que nuestro lugar en la mesa no es excepcional, sino legítimo. Implica también abrir espacio para que más mujeres transiten ese camino con menos obstáculos estructurales y con mayores redes de apoyo. La transformación no ocurre de manera espontánea; se construye decisión a decisión, oportunidad a oportunidad.

*El contenido de este artículo es publicado bajo la responsabilidad de su autora y no necesariamente refleja la posición de Abogadas MX.