La mentoría es una forma de aprendizaje en la que una persona con más experiencia y dominio en un tema, denominada mentor, guía a otra que busca desarrollar sus habilidades en ese ámbito, denominada mentee, en su proceso de aprendizaje y crecimiento. 

Tradicionalmente, hemos asociado la figura del (de la) mentor(a) con una trayectoria consolidada. Bajo esta concepción, suele subestimarse el valor del conocimiento y de las experiencias de otros grupos dentro de una misma organización.

Sin embargo, si partimos de la propia definición de mentor(a) como consejero(a) o guía, de conformidad con La Real Academia Española, la mentoría no se reduce a la transmisión vertical de conocimiento del mayor al más joven, ni de quien ocupa una posición jerárquicamente superior hacia quien se encuentra en una inferior. Más bien, la mentoría se trata de una relación de orientación que puede surgir en cualquier dirección, siempre que exista disposición, utilidad del criterio, experiencia o una perspectiva valiosa que compartir.

Por ello, vale la pena preguntarnos si existen modelos de mentoría distintos al esquema tradicional y cuáles son los beneficios de replantearlos. Explorar enfoques distintos, incluso aquellos que pueden parecer disruptivos, no solo amplía las posibilidades de aprendizaje, sino que puede detonar dinámicas de colaboración más ágiles e innovadoras dentro de las organizaciones. 

Una de estas alternativas es la mentoría inversa. Este modelo se configura cuando profesionales más junior acompañan y orientan a personas con mayor antigüedad o jerarquía. Así, no se pretende sustituir la experiencia profesional, sino complementarla con perspectivas, habilidades y competencias emergentes vinculadas a contextos generacionales, y a una mayor sensibilidad frente a realidades sociales y tecnológicas en evolución. 

En 1999, Jack Welch, entonces director general de General Electric(1), implementó el primer programa de mentoría inversa para reducir la brecha digital generada por la irrupción del internet. Esta iniciativa partió del reconocimiento de que las distintas generaciones poseen fortalezas, necesidades y sistemas de valores diferenciados, de los cuales pueden aprender mutuamente. 

Más allá del impacto organizacional general, la mentoría inversa también genera beneficios directos para el (la) mentor(a). Un caso ilustrativo es el de Procter & Gamble, donde se implementó un programa en el que líderes senior fueron acompañados por colaboradores con discapacidad. A partir de este intercambio, se identificó que ciertos videos internos no eran accesibles para personas con discapacidad auditiva, por lo que adoptaron medidas que se tradujeron en avances en materia de inclusión. 

Estas experiencias evidencian algo profundo: la apertura de los ejecutivos con mayor seniority a que el flujo de ideas circule en múltiples direcciones no sólo trajo mayor conocimiento en ámbitos específicos, sino que también fortaleció la cultura organizacional y la capacidad de adaptación de la empresa. 

Diversos estudios han confirmado los beneficios de este modelo. La psicóloga Jennifer Jordan ha indicado en la revista Harvard Business Review(2) que la mentoría inversa mejora la innovación, particularmente en ámbitos tecnológicos, incrementa la empatía entre generaciones y personas con distintos contextos y habilidades, y fortalece la toma de decisiones estratégicas en entornos cambiantes. 

Este fenómeno merece especial atención en sectores históricamente dominados por hombres, como el ámbito jurídico. En estos contextos, la mentoría inversa puede funcionar como un mecanismo efectivo para que los líderes senior, frecuentemente hombres(3), comprendan con mayor profundidad los desafíos que enfrentan las mujeres en su profesión, reconociendo que son ellas las expertas de su propia experiencia y asumiendo una disposición genuina de comprensión y apoyo.

En paralelo, las abogadas jóvenes suelen estar más expuestas a conversaciones actuales sobre diversidad, inclusión y sostenibilidad. Como elemento adicional, propio de su generación, suelen dominar nuevas herramientas tecnológicas y comprenden mejor los entornos digitales.

La mentoría inversa enfrenta resistencias culturales en el ámbito jurídico, pues el modelo organizacional tradicional, sobre todo en despachos de abogados, es intrínsecamente jerárquico. Bajo este esquema, la experiencia se concibe como el resultado de la acumulación de años de práctica, bajo la premisa de que solo quien cuenta con mayor trayectoria puede aportar algo a la mesa. En este contexto, resulta importante resaltar que, de acuerdo con un informe de la International Bar Association, si bien las mujeres representan aproximadamente el 39% de la fuerza laboral en la profesión jurídica, únicamente ocupan el 17% de los puestos de alta responsabilidad en los despachos. Esta brecha no solo refleja un problema de subrepresentación de las mujeres en espacios de liderazgo, sino que incide directamente en la retención de talento femenino joven, al dificultar que muchas abogadas perciban oportunidades reales de crecimiento y desarrollo profesional. 

Frente a este escenario, se evidencia el potencial de la mentoría inversa como mecanismo para incorporar perspectivas que, de otro modo, difícilmente se reflejan en las mesas de decisión. 

El ejercicio de una autoridad formal no se debilita por reconocer que siempre hay algo que aprender de alguien que posee más conocimiento o experiencia en un ámbito específico. Al contrario, se fortalece cuando se apoyan de un equipo complementario que, en su conjunto, puede responder con mayor eficiencia a un entorno cambiante. Hoy, liderar no significa saber más, sino saber escuchar mejor.

*El contenido de este artículo es publicado bajo la responsabilidad de sus autoras y no necesariamente refleja la posición de Abogadas MX.